2005年传真机市场正经历一个阵痛的时期，对于厂家和渠道各级别的经销商来讲他们正迷失在自己曾经赖以生存的分销体系中，过去的辉煌只是记忆中的片段，厂家不知道如何建立新的营销环境和分销体系，经销商则因为环境的变化和厂家的迷茫而失去了方向。
其实近年来，在中国整体产业结构的调节过程中，流通产业的价值链条正在逐渐缩短，厂家的话语权不断下降，零售业集中度快速提高，大型零售商迅猛扩张，分销业在产品价值链的两头挤压下，开始产业结构的调整，经销商的生死进退几乎时刻都在发生。
传真机行业流通环境的高度动荡和不确定，导致厂家的渠道运作和管理进入了一个非常敏感的时期，厂家稍有不慎就会迷失在价格体系混乱、利润不断缩水的险恶海域中；但反过来，如果厂家能顺势而为，避开险滩，在激流中前进则有可能超越面临相同难题的对手，获得新生。但是无论森宝和信开都不约而同的将手术刀伸向了自己的分公司，森宝通过大量减少分公司的数量而缩短开支、加强统一管理，信开则通过分公司形式的转换，想达到转化风险降低开支的目的，但是他们都忽略了最需要急切解决的问题，厂家自身利益最根本的延续是经销商的生存延续，如何解决他们的生存危机才是化解传真机行业危机的根本。松下、三星原有两大品牌的动荡似乎给了兄弟等品牌厂家了机会，2005年兄弟迅速发展似乎成为了经销商新的选择，但其实也不过是产品链条上品牌的危机转移，并不可能治愈根本的痼疾。厂家明白要通过不断的变化来适应新的市场变化，但是他们错误的忽略了渠道的根本要素-----经销商。
错误之一：对经销商的调整较为迟钝、保守
在传真机行业环境恶化的严峻形式下，首当其冲的是一些利用市场机会且依赖厂家支持成长起来的经销商，他们规模小、经营管理能力差，多在迷茫中拖延变革，或有转型之心而无操作能力。想通过零售比例的增加来缓解经营的压力，可是有心无力，不知道如何实施，没有相关的管理方式和资金成本，过分依赖厂家的资金和资源的支持，可事实是厂家已经自身难保。
而所有厂家缺乏对传真机经销商群体的前瞻性评估，未能及时调整整体经销商群体的优劣比例，因为担心短期内销售业绩的下滑，没花力气培植新的合作伙伴、优化合作伙伴的生存能力，结果必然导致渠道的结构老化、效能低下长期销售增长面临结构性障碍，换句传真机经销商的话就是还是那拨人还是那些骗法。没有新的加入者带来新的思想，厂家也没有给出新的出路。其实优化渠道的方向是无庸置疑的，只是厂家是否有决心，是否迟疑和保守。
错误之二：未能给分销伙伴以稳定的预期
在传真机行业困难时期，作为船长的厂家没有清晰的告诉经销商下一步应该怎么办，经销商只是片面对厂家表示“跟着你有肉吃”，厂家却没有给予经销商如何继续吃肉的办法，也就是稳定、清晰的预期。
经销商的预期是什么？无非是他们对厂家传真机未来模式、政策、利益分配方案、自身利益保证、职能定位的认识。预期决定行为倾向，经销商只有清晰的确定未来自己应该是什么、不是什么，了解未来厂商关系那些因素是稳定不变的，自己要发挥那些作用，厂家能给予多大的利益保证，才会有规范、长期、理性的合作行为，才能知道努力的方向。
厂家无法给予经销商准确的预期，主要有几点原因：
1、 厂家本身就对传真机行业发展趋势判断不清、渠道调整到什么模式、如何调整心中无数，你自己都游移不定，经销商获得的信息必然是混乱不堪的了。
2、 对于厂商之间的合作规则和利益准则，多从自我出发、政策频繁变化、不讲诚信，失去了经销商对其的信任，骗了经销商也骗死了自己，传真机厂家的渠道分销政策不系统、不连贯，经销商已经没有了信心。
3、 厂家与经销商之间缺乏通畅、有效的沟通机制，经销商没有合理的渠道来理解厂家的意图，或厂家根本就怕经销商了解自己的意图。
4、 厂家频繁地更换区域主管，导致地区市场运做的思路，做法经常的变化，经销商无所侍从，对未来忧郁迷茫，例如大连信开广州和上海分公司的经理就在几年内频繁更换，一个人一种思路，每个人都给予经销商一些承诺，却没办法兑现。
错误之三：没有切实保护经销商的利益
在传真机产品价值链调整过程中，厂家和经销商都受到挤压，但相比之下，经销商的处境要更加困难。面对单台机器有不到10元的利润下，在国美等大型连锁型零售商咄咄逼人之势的夹击下，厂家没有与经销商同舟共济，而是把风险过多转嫁给经销商，经销商根本没有生存的利益空间，甚至是赔本赚吆喝。
1、 给予经销商的毛利空间过低，市场价格常常是低于厂家的出货价，大的代理商过早把厂家的返点打掉，以在价格竞争中求的先机，扰乱了价格体系的同时也没有得到厂家的相对保护，靠拖欠款和非常规手段获得微薄利益，小级别的经销商就更加难过。
2、 厂家压给进口商的任务过重，导致进口商和厂家不得为完成短期目标而不择手段的压货。尤其突出的是松下公司，没有实际考察的过分增量，导致两家进口商信开和森宝根本没时间来思考渠道的长期建设。
3、 厂家将大型零售商合作中的经营风险（主要是铺货、长期的应收账款以及各种进店费和高额点位）转嫁给经销商，使之进退两难；做，风险和盈利不对称，不做，又害怕失去市场空间。
错误之四：缺少面向经销商的知识传播和辅导机制
长期以来，传真机的厂家在处理渠道关系时，单一的注重利益层面的博弈，习惯于用利益的驱动来调控渠道的行为，忽视了向经销商传播自身的企业文化和经营思想，没能将经销商变成自身发展的一部分，并使经销商逐渐融合到企业整体运营机制中，这导致厂商之间重大问题很难达成共识，步调很难一致，经销商的忠实度没有根本的提升。厂商之间的协同很大程度上取决与双方理念上的一致，只有一致的情况下经销商才能理解厂家的意图，并协同作战。虽然在一些厂家的经销商年会上也出现过营销理论的讲解，但都不是企业自身经营发展的核心理念，应该说前几年三星公司在经销商会议上发表的三星攻略和蜂鸟计划等，对组建经销商俱乐部成员等营销手段的展示，是比较有建设性的举动，可惜并没有延续，如果这种方式逐渐完善，并认真执行和落实对经销商利益的承诺，经过一个长久的积累，必然将经销商变成企业经营的一部分，我想这比某些厂家简单的和经销商资金合作所谓的分公司效果要好的多，影响力也会大的多吧。
错误之五：对于终端窗口的建设和规划不足
终端窗口的建设是所有传真机厂家所薄弱的地方，传真机的厂家一直没有拿出一套如何协助一、二级城市传真机代理商如何与大型零售卖场合作的方式和二、三级城市经销商如何经营品牌形象店的方针。没有采取协助经销商拓展零售领域而优化经销商的经营方式，过分的注重短期销量，批发、批发、再批发，经销商不知道如何建立零售店，零售店得不到厂家的支持和帮助，有心与厂家建立品牌零售店，可厂家没有合理的方针例如：产品陈列支持、宣传支持、店面装修、人员管理等方面。同时随着近年来大型连锁超市在整个市场地位中的不断提高，对厂家和经销商的制约越来越大，一些厂家虽然看到了这个环节，但采取的方法却非常不完善，森宝2005年采取了与国美直接供货的方式，本想通过这种方式达到平衡零售价格体系，控制终端窗口的目的，结果是强占了经销商的市场和利润来源，导致怨声载道结果今年不欢而散，又重新让经销商来操作，可国美的脾气和胃口却早让厂家给吊起来，经销商再次操作的掌控能力已经微乎其微，只有被商场牵着鼻子走。同时信开也与国美签订了大协议，可是也没有给经销商争取到足够好的合作条件和建立完善的与商场合作的经营方针，导致经销商处于两头管制的被动，既受厂家的控制，又受商场的欺压，真是与其管不好，不如莫管呀。但应该肯定的是厂家向零售终端的探索还是值得鼓励和认可的，但厂家必须坚持不同零售体系的平衡，在协助经销商与大型零售卖场合作的同时，应采取深度营销和精细化的管理模式，来耐心培育、服务经销商的中小型零售店，以保证经销商与厂家利润的持久平衡。
最后，如果将以上传真机行业厂家渠道策略失误的背后原因作个简单的分析话，那就是：一、厂家都是短期投机主义理念；二、整体营销策略思维的局限；三、厂家管理能力和人力资源的薄弱。所以厂家在要求经销商尽快成熟的时候，是不是先想到完善自身营销水平和管理能力。
(中国通讯信息网) |