专访发掘科技王新春:新思路筑根基 新模式谋未来

(中通网 观复/文)

        随着消费电子行业的高速发展以及中国消费群体的不断扩大,中国的消费类电子逐步由家庭实用型向娱乐消费型转变。2011年iPad2的发布,更是引发了全球平板电脑热潮,一直不温不火的电脑市场彷佛在一夜之间改头换面。与此同时,三星、东芝等国际知名厂商纷纷跟进,国内中小企业纷纷擦拳磨掌,一时间,本已陷入竞争泥潭的深圳消费电子市场,在平板电脑热潮的推动下,重新焕发了生机。然而,消费电子技术的成熟,让平板电脑市场在仅仅一年多的时间里,就走完了手机市场用了8年,GPS用了5年,MP3、MP4市场用了4年所经历的发展过程,低价竞争俨然成了深圳消费类电子市场的常态化手段。而且,在经历了多次更新换代之后,也让人们想当然的认为:平板电脑取代家用电脑的功能之后,再想发展已经特别困难。

        为了突破这一瓶颈,部分有远见的平板电脑厂商开始创新发展思路,转变市场角色,改进商业模式,在平板电脑功能的外延方面做了大量有益的探索。深圳市发掘科技有限公司,就是率先开展行业探索的企业之一。近日,我们专访了发掘科技总经理王新春,来深入了解这家企业在消费电子行业竞争危局下的经营之道。

艰难起步 以尖刀产品开展产异化竞争

        与新生代创业者不同,王新春在创业之前,便已经在电子行业辗转了数年。就这样,在职场摸爬滚打数年的他,终于在2007年召集了九个人的办公团队之后,深圳市发掘科技有限公司如期创立,主营当时炙手可热的MP4,开始了自己的创业历程。但毕竟错过了行业黄金十年的创业市场,他一开始面临的,便是深圳乃至国内消费电子市场你死我活的低价厮杀,所以,公司刚刚成立他们便迎来了市场的当头一棒。第一年,由于缺乏对市场的深入了解,导致对产品和市场的盲目规划,虽然公司的创业团队非常勤奋和努力,但公司的业绩还是出现了大额亏损。原本知道创业难,但这个结果还是让王新春颇受打击。

        在短暂的苦恼之后,开始总结经验教训:工欲善其事,必先利其器。自己失败最重要的原因就是士兵没有操练好,武器也没有做精、做细,没有了细节,也就没有了局部竞争力,因此,要想在市场上立足,就必须有自己的尖刀--差异化产品。弄清楚了原因之后,他们很快便重振旗鼓,重新步入了战场,这一次,他们除了在产品的质量上下功夫之外,还针对MP4销售市场状况,积极推陈出新,培育自己的尖刀产品,开展深度研发,相继开发了MP5、移动电视等产品,扩大了企业的利润点,增加了企业抗风险的能力。通过一系列措施,发掘科技初步构建了自己的尖刀产品体系,并顺利实现了同业间的产异化经营,避开了MP4市场恶性低价竞争的高潮,使发掘科技在一年间一举扭亏为盈,实现了经营形势的大逆转,也由此奠定了发掘科技进一步发展的基础。

转变思路 以创新模式实施多元化经营

        由于中国消费类电子行业的迅猛发展,产品更新换代周期不断缩短,再加上市场竞争的白热化,在经历了一个发展小高潮之后,发掘科技在第三年又遇到了发展瓶颈。由于平板电脑一上市便受到消费者热捧,MP4、MP5产品渐渐失去了继续飞速发展的可能性,而且,价格竞争、产品的同质化等问题也决定了企业必须转变发展方向,因此,在经过认真调研和思索之后,王新春毅然决定脱离MP4行业,开始实施相关多元化经营策略。

        首先,在市场开发上,针对国内消费类电子行业市场低价竞争的现状,收缩市场开发力度,把目光转向国外,以MP4、MP5、电容屏配套产品、行车记录仪和工业级集成电路等多元化产品为依托,专注于巴西、俄罗斯、印度等国的市场,大力拓展市场,以高质量的产品和高标准的服务谋取国外消费者的认同。目前,发掘科技已经拥有了世界各地大约500万MP4、MP5和移动电视玩家,其研发、销售的平板电脑数量也已经超过300万台。

        其次,在发展思路转变上,适时切入平板电脑行业,使公司的产品体系紧跟时代潮流,并根据公司实际情况,统筹布局,划分模块,成立全资子公司DISCOVERY  TECHNOLOGY (HONGKONG) LIMITED,主要承担公司海外相关业务的开发以及协调;转变角色,把生产和研发分开,其中生产部分复制传统电子产品的生产销售,先保障企业的生存,研发部分开展PCBA销售模式,打造MID行业的方案设计销售公司,把业务向产业链顶端转移,增强企业整体竞争力。

        再者,在客户资源的维护上,着力构建一个共同发展进步的“友商企业团队”,相互依托,相互扶持,形成狼群效应,共同抵御低价竞争生意模式带来的生存风险,营造一个良性的企业竞争格局。经过五年的努力,发掘科技已经由一个小型的消费电子制造工厂,逐步发展成为一家消费类电子产品的资深方案设计企业,公司不仅荣获了深圳市高科技孵化企业、2012年度优秀企业、深圳市计算机协会理事单位等荣誉,还积累了一大批诸如华为、爱国者、联想、纽曼、HCT(印度)、爱可视(法国)、GL(巴西)、3Q(俄罗斯)等国内外知名品牌客户资源。

        在总经理王新春看来,虽然发掘科技较早的触摸到了平板电脑行业未来的方向,也为此做了大量的工作,但如果把企业的发展分为细节竞争、过程竞争和战略竞争的话,目前的发掘科技只能说是度过了保生存的细节竞争阶段,仍在第二阶段——过程竞争徘徊,距离战略竞争还有一定的差距,毕竟消费娱乐平板向工具平板的过度还需要一定的时间。

高瞻远瞩 以全新理念展示行业化胸怀

        不可否认,随着操作系统的升级以及安全性的提升,大量可兼容和对接PC系统的商用软件以及服务的逐渐形成,商用平板电脑势必将有巨大的市场机会,但就现阶段中国的平板电脑市场而言,仍是以娱乐平板为主,平板电脑所承担的职能只不过是便携式的家用电脑而已,商务平板的市场规模仍未取得实质性的进展,

        首先,从市场发展的角度看,能否做好商务平板是当前涉足平板电脑业务的电子企业持续发展的关键。据了解,为了在商务平板业务的开拓上有所突破,发掘科技在将公司业务划分为产品模块和研发模块的同时,不断投资基于智能家居市场、餐厅操作系统和工业控制系统等的云系统的开发服务,致力为客户提供最优性价比的方案以及相关元器件的一站式采购服务,目前已经取得了一定的进展。而对于如何实现企业发展上的突破,王新春说:“在中国国内,当前的平板电脑市场竞争已经趋向于白热化,同行们或为了保护自己的市场份额,或为了谋取生存,展开了一轮又一轮的价格战,导致了平板电脑的价格由刚开始的几千元跌落到当前的几百元,就生产厂商而言,平板电脑的利润已经非常微薄,可以说,这个低价竞争的死胡同其实已经看到尽头了,或者说,这个独木桥,你还没有看到尽头,就知道自己要在哪里掉下去摔死了。

        在这种情况下,关键看你有没有在独木桥竞争的同时去开辟另一个通道,让你在即将掉下去的时候能够安全转移,顺利到达对岸。对于发掘科技来说,当前正在尝试做一种资源整合,包括技术整合,软硬件,云系统,也包括上下游整合。比如发掘科技的,具有一定数量的没有整合能力、不愿意整合的四到五家嫡系客户,统一整合到一个采购平台,以此来实现优势互补,强强联合,并对团队内的企业进行一定程度上的恶性竞争规避。只有在一定范围内达成了共识,统一了认识,才能从根本上解决市场不规范的问题,实现格局战略竞争,中国的电子企业才有清晰的未来。”

        在当前市场大环境下,能够踏踏实实坐下来做一些模式的创新,的确是一种非常不容易的事。而当我们在责怪企业的山寨、抄袭、跟风的同时,又有谁想过为这些企业搭建一个良性的发展平台,起到一定的领导带头作用呢?或许,这才是电子行业的龙头企业最应该考虑的问题。

        对于公司的思路创新,总经理王新春表示,“很多企业,赢就赢在过程控制当中,而并非赢在决定做某件事情的那一刻,过程控制是对实战过程中各个环节的控制,管理问题、风险控制问题都在这个层面。所以,对于发掘科技而言,只有做好了过程控制,才能在保生存的基础上获得进一步的发展。”

      “讲哲学的人被讲智慧的人认为是疯子,讲智慧的人被聪明人非常小人地干掉,聪明人自己干掉自己。这个用来类比我们现在行业现状,可谓十分贴切。但从行业的长远发展角度讲,我们非常希望在将来的5年内,电子行业的独木桥上能够站着一批各怀绝技的高手,他们在竞争的同时谦逊、礼让,共同构建一个畅通、有序的通天大道。”王新春总经理最后感慨地说。

 



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